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OHB-Projekte: Von der Softwareauswahl zum Piloten

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Das zählt bei der OHB-Konzeption - von Softwareauswahl über Vorgehensmodell bis hin zum Piloten - so gelingt das OHB-Projekt. Mehr als 60 Prozent der deutschen Manager gehen davon aus, dass es künftig darauf ankommt, die internen Abläufe besser zu verstehen. Das gilt auch für Banken, denen die Aufsicht immer strengere Vorschriften macht. Je klarer die Abläufe dokumentiert sind, desto einfacher haben es auch die Prüfer. Um diese Transparenz zu schaffen, müssen die Institute jedoch die Weichen richtig stellen. Lesen Sie Teil 2 der Praxisreihe.


Erfolgreiche OHB-Projekte

Jedes OHB-Projekt beginnt damit, die richtige Software auszuwählen. An bestehenden IT-Systemen festzuhalten, ergibt dagegen nur selten Sinn. Bislang verwendete Anwendungen wie Lotus Notes bieten nicht den erforderlichen Funktionsumfang, um Abläufe grafisch darzustellen und diese beispielsweise mit Risiken und Kontrollen oder den benötigen Hilfsmitteln zu verknüpfen. Dafür müssen die Banken ein BPM-Werkzeug (Business Process Management) einführen oder ein bestehendes für die OHB-Darstellung umbauen. Nur so lassen sich die gewünschten Informationen an einer zentralen Stelle zusammenführen.

Damit das OHB-System insgesamt reibungslos funktioniert, sollten BPM- und Redaktionssystem miteinander harmonieren. Dabei spielen Portalfunktionalität und Freigabe-Workflow die entscheidenden Rollen. Organisationsrichtlinien, Dokumente und Informationen müssen allen Mitarbeitern der Bank bekannt gemacht werden. Das ist gesetzlich vorgeschrieben (AT 5 MaRisk) und wird von der Bankenaufsicht kontrolliert. Eine Portallösung, auf die von allen Arbeitsplätzen zugegriffen werden kann, eignet sich zu diesem Zweck besonders gut. Elektronisch unterstützte Freigaben erleichtern vor allem Vorgänge mit vielen Beteiligten. Zudem ist durch die Software gewährleistet, dass sich alle OHB-Inhalte revisionssicher darstellen und archivieren lassen.

Grundsatzdokumente erstellen

Ist die Entscheidung für das OHB-System gefallen, kann die Organisationsabteilung damit beginnen, Modellierungskonventionen festzulegen. Noch vor dem Umsetzungsprojekt muss geklärt werden, nach welchen Standards künftig die Abläufe zu beschreiben sind („OA der OA“). Dazu gehört auch der Redaktionsprozess nach dem die OHB-Inhalte erstellt werden sollen. Erfahrungsgemäß bewähren sich dabei eher weniger als mehr Freigabeschleifen. Anderenfalls beschäftigen sich zu viele Kollegen zu lange mit Freigaben. Das behindert die alltägliche Arbeit mit dem OHB und führt dazu, dass die Anweisungen Staub ansetzen. Damit verliert das Unternehmen insgesamt an Schlagkraft – und das ist so ziemlich das Letzte, was man möchte.

Ähnliches gilt während der Übergangszeit. Damit die Mitarbeiter nicht einem anweisungsleeren Raum landen, müssen bestehende Anweisungen weiterhin verfügbar sein. Im Idealfall erlaubt die neue OHB-Lösung, das bestehende Regelwerk „einzuhängen“, also innerhalb des neuen Systems verfügbar zu machen. Beide OHB parallel zu betreiben widerspricht dagegen der Idee des „Single Point of Truth“. Mitarbeiter müssen ohne gedankliche Umwege wissen und verstehen können, welche Regelung tatsächlich gilt. In die OA der OA fließen zudem die Verantwortlichkeiten von Redaktion und Fachbereichen ein. So lässt sich verhindern, dass während der Umsetzung ein Vakuum entsteht.

Vorgehensmodell entwickeln

Gliederungsstruktur und Prozesslandkarte, die dazu dient, Prozessverantwortliche auf die späteren Aufgaben vorzubereiten, gehören zu den wesentlichen Grundsatzdokumenten. Liegen diese Daten vor, kann sich das Projektteam darum kümmern, ein Vorgehensmodell zu entwickeln, um die Abläufe ins OHB-System einzutragen. In der Praxis hat sich vor allem die „Live-Modellierung“ in einem Workshop bewährt. Per Beamer können alle Beteiligten nachvollziehen, wie der Prozess entsteht, und eventuelle Fehler lassen sich ausmerzen noch während der Prozess modelliert wird. Die Vorteile: Mitarbeiter müssen in der Regel nichts mehr nacharbeiten. Alle Prozesse sind auf dem aktuellen Stand. Zudem lässt sich dieses Vorgehen verhältnismäßig leicht umsetzen und vor allem zügig durchführen, sofern der Prozessmodellierer das IT-System beherrscht und gleichzeitig das Gespräch souverän moderiert.

Damit sich alle Beteiligten optimal auf diesen Workshop vorbereiten können, empfiehlt sich ein Vorabgespräch sowohl mit den späteren Prozessverantwortlichen als auch den -beteiligten. Die Ziele:

  • Mehrwerte benennen für die Bank und für den einzelnen Mitarbeiter
  • Projektteam und Vorgehensmodell vorstellen
  • Rollen von Redaktion und Fachbereich kommunizieren
  • Workshop-Termin und voraussichtliche Dauer vereinbaren
  • Erläuterungen an einem Beispielprozess

Das Vorgespräch erleichtert zudem den Fachbereichen, benötigte Unterlagen vorab zu sichten und künftige OHB-Inhalte insoweit auf Vollständigkeit zu überprüfen. Denn nach dem Projekt gelten keine anderen Dokumente mehr als die Inhalte im OHB. Verbesserungen, die sich während der Prozessmodellierung ergeben, notiert der Prozessmodellierer. Zunächst geht es nur darum, ein verlässliches Ist-Bild der Anweisungen zu dokumentieren. Erst danach lohnt es sich, ausgehend von den aufgenommenen Notizen Abläufe tatsächlich zu verbessern.

OHB-Teilbereiche pilotieren

Das Vorgehensmodell sollte in ein oder maximal zwei vorab ausgewählten Prozessgruppen getestet werden. Dieser Pilot dient dazu, Mitarbeiter mit dem neuen OHB vertraut zu machen und das System auf Kinderkrankheiten zu überprüfen. In dieser Phase lässt sich auch das Vorgehensmodell noch an plötzliche Erkenntnisse anpassen, die sich beim Testen ergeben. Zudem dient der Pilot dazu, auch für Mitarbeiter bereits ein „OHB zum Anfassen“ zu bieten, denen die Prozessaufnahme noch bevorsteht. Entscheidend ist, wie bei allen Veränderungsprojekten, möglichst hohe Zustimmungswerte für das neue OHB zu erzielen. Das gelingt nur, wenn es anwenderfreundlich gestaltet ist, die tägliche Arbeit erleichtert und als Pilotanwendung überzeugt. Auf dieser Basis kann dann die endgültige Entscheidung fallen, das OHB-Projekt umzusetzen.

Erfolgsentscheidend zu diesem Zeitpunkt ist, Gliederungsstruktur und Vorgehensweise nicht mehr zu verändern. Das würde sich erheblich auf den Projektverlauf auswirken, da möglicherweise bereits aufgenommene Prozesse neu modelliert werden müssten. Der Nachpflegeaufwand stellt eines der größten Risiken dar, damit ein Projekt – wirtschaftlich – scheitert. Deshalb ist es unabdingbar, gegebenenfalls noch eine zusätzliche Analyserunde zu drehen, um eine reibungslose Umsetzung zu gewährleisten.

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